sunnuntai 24. maaliskuuta 2013

Menestyksen kaava: vanha pohja, uusi tuote ja hidas raha

Tekniikan tohtori Per Stenius tutkii suomalaisten yritysten menestymismahdollisuuksia mielenkiintoisella tavalla tuoreessa Talous ja yhteiskunta -lehdessä (1/ 2013). Stenius referoi useita tutkimuksia, joissa on yritetty avata menestyksen ja kilpailukyvyn Pandoran lipasta. Olen itsekin pyrkinyt seuraamaan kirjallisuutta tästä aihemaailmasta. Lisäksi olen oman perheyrityksen kautta miettinyt näitä ongelma-asetteluja.

Lyhyt vastaus ongelmaan on, ettei menestyskaavaa ole. Olosuhteet voidaan järjestää suotuisiksi, mutta sitten tarvitaan se jokin, jota on vaikea määrittää. Jokin rationaalinen tai irrationaalinen tekijä keksitään sattumalta tai suunnitellusti, joka avaa markkinat menestykselle. Vai voisiko menestyksen saavuttaa jollakin systemaattisella tavalla?

Stenius viittaa useisiin iskulauseisiin tai menestysresepteihin, joita viime aikoina on pidetty esillä, mutta jotka kriittisessä tarkastelussa eivät kestä läpivalaisua. Tartutaan tähän viimeiseen aiheeseen.

Lähtökohta voisi olla Steniuksen lausahdus ”pitää keksiä parempia tuotteita, tehdä niitä vähemmällä työmäärällä tai maksaa vähemmän työstä”. Sivuutan tuon viimeksi mainitun epärealistisena. Palkkaa voi kyllä maksaa vähemmän, kun vaihdetaan kehittynyt maa tuotannon valmistuspaikkana kehittyvään maahan. Tässä haluan keskittyä kuitenkin oman maan mahdollisuuksiin. Lisäksi alempien palkkojen menetelmällä en usko syntyvän merkittäviä tuotteita, vientituotteista puhumattakaan. Jo aiemmissa kirjoituksissa olen tuonut esille, miten olemme sitoutuneet tähän skandinaaviseen malliin, joka on tehokkuuden tavoittelussaan varsin julma (heikot yritykset karsiutuvat pois noudatetun solidaarisen palkkapolitiikan takia).

Miten sitten tehdä parempia tuotteita vähemmällä työllä? Tässä on taustalla tuottavuuden kasvu, mutta entä, jos aluksi ajateltaisiin vaihtoehtoa, jossa uutta synnytetään enemmällä työllä?

Stenius mainitsee julkisuudessa esitetyn väitteen, että tulisi panostaa aloittaviin teknologiayrityksiin, koska panostaminen niihin ratkaisee tuottavuusongelman vähemmällä vaivalla kuin panostamalla suuryritysten tuottavuuteen. Ei hassumpi ajatus, mutta se ei ratkaise läheskään Suomen viennin laajaa ongelmavyyhteä. Stenius toteaa, että pääomasijoituksissa on puutteita (tuottoprosentti on jäänyt alhaiseksi) ja pienet aloittavat yritykset eivät ratkaise isoa ongelmaa.

Aloittavia yrityksiä on tuettu perustamalla yrityshautomoita, mutta ei tämäkään ole osoittautunut ratkaisuksi haasteisiin. Yrityshautomot tarvitsevat ympärilleen laajan ”aluskasvillisuuden” ja yliopistoverkoston.

Innovaatiomaana Suomi on aivan kärkeä, mutta uudet keksinnöt ja uutta luovat ajatukset ovat heijastuneet hitaasti käytännön yritystoimintaan. Entä eteneminen suurten yritysten kautta? Stenius toteaa, että tämäkin reitti on ollut yllättävän vaikea. Uutta yritystoimintaa ei ole syntynyt riittävän ripeässä tahdissa. Suuret yritykset ovat hyvin usein epäonnistuneet pyrkiessään luomaan uusia tuotteita. Uuden luomisessa on juututtu liiaksi vanhaan toimintatapaan ja markkinointimenetelmät eivät ole uusiutuneet. Liian helposti päädytään ”vanhan mallin säätöön”. Sitä paitsi saatetaan ajatella, että uudet innovaatiot syövät vanhan tuotekannan menestystä!

Nokiaa on käytetty monesti esimerkkinä tilaisuuden hukkaamisesta. Varmaan tapahtuikin niin, että Nokia suuren läpimurtomenestyksen jälkeen ei pysynyt ”sinisessä meressä”, vaan sortui pallotteluun eri vaihtoehtojen välillä, joista mikään ei tarjonnut varsinaista uutta. Tai jos tarjosi (kosketusnäyttö, tabletti) ne hylättiin. Tietenkin tähän murrokseen olisi voinut tarjota uutta visionääristä johtajaa ratkaisuksi. Olisi pitänyt panostaa uuteen todella suurella riskillä. Epäonnistumisen vaara olisi ollut potentiaalinen.

Stenius tuo esille ”kannattavan kasvun” sloganin epäonnistumisen symbolina. Voiton tavoittelu lyhyellä aikaperspektiivillä – kannattavalla kasvulla - ei mahdollista mullistavia innovaatioita, pikemminkin tasaisen etenemisen. Eikä muuta sitten odotettukaan.

Hyvästä tasaisesta tuotosta lipsahdettiin sitten kovien tuottovaatimusten trendiin. Onko kova tuottovaatimus - joka niin selkeästi nousi esille rahamarkkinakriisin yhteydessä – tappanut pitkäjänteisen rahoituksen mahdollisuuden? Sijoittajat odottavat malttamattomina tuottoja ja rakentavat kestämättömiä pilvilinnoja. Ovatko Apple ja Google lopulta kuplia?

Onko vanha läntinen ”kypsä” kulttuuri syynä uuden hiipumiseen? Idän tiikerit ovat parempia haistamaan kuluttajien odotukset. Niillä ei ole rasitteenaan vanhaa fyysistä ja henkistä infraa, joka kehittyneillä mailla on vaivanaan. Vanhoissa teollisuusmaissa haikaillaan lottovoittojen perään, joka pahimmillaan ilmeni sloganissa ”to make money out of money”. Tarvittaisiin uutta teollista nöyryyttä. Olen useaan otteeseen tuonut esille amerikkalaisten laiminlyönnit pitkäjänteisen teollisuus- ja palvelustrategian luomisessa. Etevimmät aivot suuntautuivat liiaksi rahamarkkinoille ”helpon” rahan tekemiseen.

Vai onko Steniuksen lainaamassa The Economistin ajatuksessa villakoiran ydin? Sen mukaan tietotekniikan tuottavuus on vasta lapsenkengissä? Sähköön perustuva tuotantokin löi läpi kymmenien vuosien viiveellä. Mutta toteutuuko tämä IT-läpimurto ikään kuin toisen kerran (vrt. ”New Economy” 1990-luvun lopulla), jää nähtäväksi.

On olemassa myös vanha tie. Tästä voidaan ottaa esimerkiksi Saksa, jossa erityisesti vahva keskisuuri teollisuus on saavuttanut merkittäviä kilpailumenestyksiä. Vanhan rinnalle voidaan Saksan mallin mukaan kehittää uusia tuotteita, onhan aiemman tuotannon osaamisperusta käytössä. Kysymys on luodun osaamiskulttuurin soveltamisesta erilaisiin uusiin sovelluksiin.

Olen pohtinut tätä pienessä mittakaavassa omassa perheyrityksessä: uutta voidaan luoda, kun vanha osaamiskulttuuri on kunnossa. Siitä huolimatta epäilen, että tarvitaan myös vereksiä voimia tuomaan uusia vahvuuksia vanhaan perustaan. Muutoin saatetaan jäädä vanhan vangiksi, kuten edellä jo todettiin. Paremmat tuotteet vähemmillä resursseilla ei siis kategorisesti toimi. Uudet innovaatiot saattavat olla ratkaisevasti kiinni uudesta henkilökunnasta. Varsinaisen tavoitteen – uuden tuotteen - pitää olla kuitenkin kirkkaana mielessä.

Tietotekniikkaympäristössä toimivan yrityksen näkökulmasta toteaisin , että tarvitaan vahvaa, uutta luovaa johtajuutta, vanhoista uskollisista asiakkaista kiinnipitämistä (koska uutta ei voi luoda, jos perusta ei ole kunnossa), vanhaa osaamisperustaa täydennettynä uudella osaamisella (vanha luo häntiä, joista uusi voi kehittyä), rahoittajien pitkäjänteisyyttä ja hyvää onnea.

Professori Pertti Haaparanta on todennut yhtenä kantona kaskessa olevan sen, että on liiaksi jääty vanhan väitteen varaan: ”keskitymme ydintoimintaan, karsimme rönsyt pois”. Tällä on kavennettu uuden löytämisen mahdollisuuksia. Tähän Steniuskin käsittääkseni viittaa artikkelissaan.

Globaalissa taloudessa tarvitaan liittotumista muiden toimijoiden kanssa sekä kotimaassa että ulkomailla. Aivan oikein Stenius toteaa, että tämä onnistuessaan mahdollistaisi kakun jakamisen myös alihankkijoille. Suomalaisille niin tuttu yksinyrittämisen asenne on usein este yhteistoiminnalle.

Voittojen liian nopea ulosmittaaminen on pesiytynyt syvälle ajatuksiimme. Tarvitaan eteläkorealaisen taloustieteilijän Ha-Joon Changin lanseeraamaa hitaampaa rahan kiertoa. Tämä edellyttää malttia ja sen ymmärtämistä, että uusi teollinen ja palvelutuotanto nykyaikaisessa kilpailuympäristössä on pitkä prosessi. Pitäisikö luoda uusi ”hitaan rahan strategia”?

Ei kommentteja:

Lähetä kommentti